Можно ли тормозить в бизнесе. Часть 1


14-08-2017

Несколько лет назад  Саша Загуменов рассказал мне про бизнес-блог "Сила ума" Федора Овчинникова. Про то, как некий начинающий предприниматель из Сыктывкара открыл книжный магазин в Сыктывкаре и стал об этом публично писать. После чего продал магазин и открыл новый бизнес под названием ДоДо Пицца. 
 
Тогда блогом СилаУма я не заинтересовался. Читать про книжный магазин в Сыктывкаре было не интересно. За последующие годы я периодически натыкался на разные заметки в СМИ про бизнес ДоДо Пиццы и  у меня появилось желание все же добраться до чудесного блога. Но руки не дошли. 
 
Меньше месяца назад я вернулся из отпуска и голова моя, наконец, немного освободилась. Я решил не погружаться сразу с головой в работу, а немного оглядеться по сторонам. И конечно же я вспомнил про пресловутый блог. 
Прочитав историю создания книжного магазина и его развития (не во всем удачного), я вдруг понял одну вещь. В общем-то мы здесь в Зенове идем правильной дорогой и проект развивается хорошо. Но вот только неторопливо. Раза этак в 3-4 медленнее чем у Федора Овчинникова в его проектах. Конечно, я и раньше догадывался, что скорость роста у нас не потрясает воображение, но теперь перед глазами появилась точка отсчета. 
 
Проанализировав ситуацию я выделил несколько моментов, где мы в Зенове недостаточно быстрые:
 
А) Слишком долго шли к построению бизнес-модели. 
Хотя мы начинали свой торговый бизнес в 2006 году, настоящая качественная бизнес-модель у нас появилась только в 2013-м. 6-7 лет у нас ушло, чтобы понять какой должна быть наша компания. С этим пунктом уже ничего не поделаешь. 6-7 лет мы просто получали бизнес-образование. На практике. Без школ и университетов. Наверно, более талантливые бизнесмены прошли бы этот путь быстрее (тот же пример Федора Овчинникова перед глазами). Но сам факт, что мы этот путь прошли (не сошли с дистанции), уже очень отраден. 
 
Б) Мы не привлекали (и не привлекаем) деньги инвесторов и банков. 
Развивались лишь на те деньги, которые зарабатывали сами. Поскольку зарабатывали не так много, то и развитие было неторопливым. Строго говоря, нам и привлекать-то деньги было некуда, ведь бизнес-модели у нас раньше не было. Да и на сегодняшний предпосылки для привлечения инвестиций еще не созданы. В первую очередь потому что мы привыкли обходиться без посторонних денег. И пока нет желания менять стабильность и контроль над бизнесом на что-то иное. Я думаю под этими соображениями есть основания. Ведь мы вполне конкурентоспособны. 
Рынок продаж промышленного оборудования сильно отличается от потребительского рынка. Он меньше по объемам. Он инертен. Изменения в нем происходят реже. Бывает так, например, что одни и те же модели промышленных насосов выпускаются десятилетиями без серьезных модернизаций. Есть очень много нишевого оборудования, объемы продаж которого совершенно небольшие (несколько миллионов рублей в год по всей России). Занимать такие ниши никто не торопится, потому что заработать на них много не получается. 
Федор Овчинников писал о том, что в потребительском ритейле критичен капитал. Именно капитал позволяет открыть новые точки продаж, занять высокую долю рынка, снизить себестоимость закупок (вот он, ключевой момент!!!) и вытеснить отстающих конкурентов. Выйти же на операционную рентабельность и (самое главное!!!) хорошую прибыль в масштабах маленького магазина весьма трудно. 
Мы же для себя открыли, что капитал в продажах промышленного оборудования хоть и важен, но его размер не так критичен для успеха бизнеса.  Фирма с маленьким капиталом всегда гарантированно найдет себе небольшие ниши для выживания и роста. Ниши, которые не интересны большим китам и акулам. 
 
В) Отсутствие проектного управления развитием. 
А вот это тот самый пункт из-за которого я и решил написать эту статью. Я понял, что проектный подход к развитию мы реализуем плохо, а точнее никак. Все наши внутренние изменения происходили чересчур плавно. Без четкой постановки задач, определения ответственных и контроля сроков. В этом есть какой-то плюс. Ты не чувствуешь себя как белка в колесе, живешь в каком-то естественном ритме. Но со временем закисаешь. 
 
Многолетние размышления о том, как выстроить единую систему управления бизнесом вдруг (только сейчас) привели к пониманию, что есть разные уровни задач бизнеса. И каждый из этих уровней требует своих подходов и инструментов. Я выделил такие уровни:
1. Операционные действия
Это ежедневные действия по обслуживанию клиентов (прием звонков, прием заказов с сайта или электронной почты, выставление счетов, подготовка договоров, заказ товара у поставщиков, забор груза транспортными компаниями, отгрузка товаров покупателям, ведение склада). Поскольку мы являемся интернет-каталогом, то важным пластом операционных действий для нас выступает подготовка описаний товаров, формирование и корректировка цен. Операционные действия непосредственно приносят деньги компании. 
2. Задачи
Задачи не укладываются в повседневные операционные действия. К задачам можно отнести, например, необходимость ответить на запрос налоговой инспекции, попросить какой-нибудь сайт удалить скопированные у нас описания товаров или написать статью "Можно ли тормозить в бизнесе". 
Задача может быть большой и состоять из нескольких подзадач. Как правило, подзадач немного и они решаются последовательно, друг за другом. 
3. Проекты
Проект отличается от задачи сложностью. Он состоит из большого количества задач, которые решаются не последовательно, а параллельно. В этом я вижу отличие Проекта от Большой задачи. Вообще зачастую граница между Проектом и Большой задачей довольно зыбкая, но думать об этом много - это весьма пустое занятие. 
4. Общее Видение бизнеса и стратегическое планирование
Ни один проект, задача или операционное действие не отвечают на вопрос каким должен быть бизнес, в чем его слабые места и куда следует двигаться. Поиск ответов на эти вопросы и является стратегическим планированием. 
После того, как я уяснил для себя 4 уровня вопросов бизнеса, стало понятно, что мы весьма неплохо управляется с первым из них (операционные действия), а также с четвертым (стратегическое планирование). Однако средние уровни (Задачи и Проекты) у нас управляются весьма и весьма плохо. 
 
Мы обсудили это и быстро увидели, что необходим новый подход и соответственно инструмент для управления Задачами и проектами. 
О поисках такого инструмента я расскажу в следующей части этой статьи. 
 
Продолжение следует... 
 
Автор Руслан Загидуллин